Не все менеджеры, занимающиеся микроменеджментом, намеренно плохи. Я думаю, также стоит отметить, что не все микроменеджеры хотят быть такими. Как и мы с вами, у микроменеджеров обычно самые лучшие намерения - добиться успеха или хорошо завершить проект, - но их стиль управления часто сводит людей с ума и вызывает у них высокий уровень стресса.

В основном есть два типа стилей управления: руки прочь и руки вверх .

Проще говоря, независимые менеджеры дают своим сотрудникам автономию, в то время как практические менеджеры вовлекаются в повседневные задачи и деятельность своих людей.

Отличные менеджеры, работающие на практике, значительно меняют жизнь и карьеру своей команды благодаря вдохновению, мотивации и постоянной и содержательной обратной связи, которую они делятся.

Однако это не всегда так. Даже лучшие практические менеджеры склонны впадать в ловушка микроменеджмента .

Мерриам-Вебстер определяет микроменеджмент как управление с чрезмерным контролем или вниманием к деталям. Когда вы занимаетесь микроменеджментом, вы внимательно наблюдаете за работой своих сотрудников, не упуская ни малейших деталей.

Микроменеджмент - одна из самых вредных и нездоровых привычек менеджера. Это препятствие для масштабирования. Если вы искренне хотите, чтобы ваш бизнес и ваша команда росли, вы должны научить своих людей брать на себя ответственность и брать на себя управление.

Как узнать, что вы микроменеджер? Давайте посмотрим на эти восемь признаков микроменеджмента и покажем, как это исправить.

Какие признаки микроменеджера? Вы узнаете, что являетесь одним из них, если эти признаки описывают ваш стиль управления:

1. Вы хотите быть CC’d на все.

Ваш почтовый ящик полон cc’d разговоров даже о самых незначительных деталях.

Просьба о копировании писем может показаться вам безобидной, но она говорит вашим сотрудникам, что вы смотрите им через плечо. Отслеживание каждого их движения может повредить рабочему процессу команды - и исследования подтверждают это.

Задыхание под давлением: несколько путей к потере навыков опубликованная в Американском журнале экспериментальной психологии, показывает, что сотрудники, которые считают, что за ними наблюдают, обычно работают на более низком уровне.^[1]

Что вы получаете, когда наблюдаете за всем?

Неуверенность и бездействие ваших сотрудников. Подавляющее количество писем в вашем почтовом ящике.Реклама

Поверни это другой стороной:

Если вы хотите поддерживать высокий уровень обмена электронной почтой, научите свою команду этикету электронной почты. В конце концов, доверьте им самим обрабатывать свои электронные письма.

В электронных письмах, в которых ваш отзыв или одобрение не требуется напрямую или срочно, сообщите своим сотрудникам, что вам больше не нужно в них копировать. (Опять же, доверьте им самим обрабатывать свои электронные письма!)

2. Вы боитесь потерять контроль.

Двигаясь дальше №1, вы постоянно чувствуете желание следить за успехами своих сотрудников и за тем, что они делают.

Вы хотите, чтобы все делалось по-своему, у вас всегда есть стандарты, установленные прежде, чем кто-либо может сказать хоть слово, или у вас всегда есть точные и пошаговые инструкции.

Как менеджер, разумно следить за прогрессом своей команды и следить за тем, чтобы все идет хорошо, особенно после того, как вы делегировали задачу. Однако следует помнить, что всему есть свои пределы.

Микроменеджмент подавляет творческий потенциал, общение и саморазвитие вашей команды.

Поверни это другой стороной:

Есть более разумные способы контролировать выполнение задачи без микроменеджмента:

• Запрос еженедельных или ежемесячных отчетов о достижениях, развитии и решенных проблемах.
• Установите ключевые показатели эффективности (KPI),^[2]которые вы можете использовать для оценки успеха вашей команды в достижении ключевых бизнес-целей и поставленных задач.
• Реализовать цели и ключевые результаты (OKR),^[3]Это простая система целей, используемая Google, Twitter, LinkedIn и другими известными компаниями, чтобы помочь каждому в команде увидеть прогресс в достижении общих целей.

3. Вы делаете чужую работу.

Когда вы думаете, что все в вашей команде плохо работают, велика вероятность, что вы микроменеджер.

Микроменеджеры обычно следуют правилу 120%: если человек лучше не справляется с задачей - на 120% лучше, - то это единственный раз, когда они могут делегировать эту задачу.

Это может означать, что НИЧЕГО не будет делегировано. Они часто думают: Зачем мне делегировать эту задачу, если я собираюсь делать это лучше?

Результат: хорошие сотрудники перестают проявлять инициативу или просто уходят.

Поверни это другой стороной:

Это сводится к доверять проблема. Вы не делегируете полномочия, потому что не доверяете своей команде закончить работу и закончить ее хорошо.

В качестве первого шага начните делегировать более мелкие задачи. В зависимости от их производительности и результатов увеличьте их ответственность, чтобы они могли расти вместе с вами.

Замените правило 120% правилом 70% - если кто-то может выполнять работу на 70% лучше вас, делегируйте это ему. Помогайте им на протяжении всего задания и дайте им всю необходимую информацию, но позвольте им взять на себя управление. Таким образом, вы получаете 70% результатов, практически не тратя своего времени.Реклама

Вы должны быть уверены, что ваши сотрудники выполнят порученную им работу. Покажите им, что вы уверены в их навыках и способности выполнять работу.

Помните: делегирование выгод как вам, так и вашей команде.

Когда вы делегируете задачи, вы позволяете своей команде расти и совершенствоваться. Когда вы делегируете задачи, у вас появляется больше времени, чтобы сосредоточиться на самых важных делах.

Вы можете узнать больше о том, как делегировать полномочия здесь: Как эффективно делегировать работу (пошаговое руководство)

4. Вы не одобряете самостоятельного принятия решений.

Вам не нравится, когда сотрудник принимает решение без вашего участия или мнения, даже если это решение находится в пределах его компетенции.

Другие микроменеджеры доходят до того, что хотят решить каждый проблемы сами!

Когда вы отговариваете своих людей принимать самостоятельные решения, вы удерживаете людей от принятия на себя ответственности и ограничиваете их способность к росту. Вы подрываете доверие сотрудников к их собственным суждениям.

Хотя очень важно обеспечить правильное принятие решений - особенно важных и важных, - вы должны предоставить своим людям независимость, которой они заслуживают.

Поверни это другой стороной:

Сделайте несколько шагов назад и позвольте им найти свой путь. Поначалу это может быть сложно, но это имеет смысл: если человек был нанят для выполнения определенной работы, вы должны позволить ему проявить себя в этой области. Что вы можете сделать, так это сделать себя доступным, когда у них возникнут вопросы, и верить, что они обратятся к вам, когда им понадобится ваше руководство.

Если вы думаете, что они могут решить проблему без вашей помощи, отошлите их и мотивируйте их найти свой путь.

5. Вы больше всего говорите на каждой встрече.

На собраниях у вас есть три привычки:

• Вы часто созываете собрание, чтобы прочитать длинный список задач, объявлений и решений (никаких возражений или вопросов!).
• Вы часто звоните (или посещаете) собрания, чтобы донести их точку зрения (даже если ваше присутствие не требуется).
• Вам требуется все сотрудникам посещать встречи, независимо от того, актуальна ли для них тема или нет.

Что вредно в этой привычке, так это то, что в конечном итоге это приведет к потере драгоценного времени, вызовет путаницу, снизит эффективность команды и, в конечном итоге, заставит людей почувствовать, что их вклад не ценится.

Поверни это другой стороной:

Не держите микрофон при себе. Позвольте вашим сотрудникам высказаться.

Было бы полезно концептуализировать новые процедуры встреч, которые побудят ваших сотрудников присоединиться к обсуждению. Попросите ваших сотрудников составить отчеты о статусе, в которых они будут сообщать обновления о своем прогрессе в различных проектах.Реклама

Напоминаем, что в Кембриджском словаре дано определение слова встреча как запланированный случай, когда люди собираются вместе, чтобы что-то обсудить.

Не говори все подряд; цените вклад ваших сотрудников и вовлекайте их в собрание.

6. Все диктуете вы.

Когда вам нравится давать точные указания о том, как выполнить задачу, вы можете быть микроменеджером.

Микроменеджеры дают подробные пошаговые инструкции для всех задач, даже для самых простых.

Для руководителей естественно давать достаточные указания, чтобы убедиться, что работа выполняется правильно. Однако подробное описание каждого шага мешает вашим сотрудникам экспериментировать или творчески подходить к выполнению своих задач. Меньше всего вам хотелось бы иметь в своей команде роботов, которые не думают сами по себе и ждут ваших указаний.

И вот что еще хуже: со временем эти сотрудники неизбежно будут чувствовать себя менее вовлеченными в свою работу. По данным Gallup, уволенные сотрудники обходятся американским компаниям от 450 до 550 долларов в год.^[4]

Поверни это другой стороной:

Всегда говорите что, а не как.

Разделять ожидания относительно результата - это совсем не то, что диктовать, как его получить.

Четко определите, как выглядит желаемый результат. Поделитесь со своими людьми своим видением, а затем спросите их, как этого добиться. По мере того, как они определяют свою стратегию и управляют своими задачами, предоставляйте ресурсы, информацию и поддержку, необходимые им для реализации этого видения. Самое главное, отдавайте должное там, где это необходимо.

Как выяснили ваши сотрудники, время от времени они могут совершать небольшие ошибки. И это нормально. В конце концов вы поймете, что эти небольшие потери формируют и готовят вашу команду к выполнению больших обязанностей и достижению более крупных целей.

7. Вы ожидаете регулярных отчетов.

Еще одна привычка микроменеджеров заключается в том, что они время от времени следят за задачами своей команды и прогрессируют.

Они заняты мониторингом прогресса каждого сотрудника и корректировкой их курса. Эти сотрудники, с другой стороны, должны постоянно создавать отчеты о проделанной работе или получать обновления по электронной почте, чтобы объяснять каждое их движение и решение.

Постоянные (а зачастую и ненужные) отчеты о проделанной работе могут серьезно подорвать мотивацию и моральный дух вашей команды:

• Ваши сотрудники будут чувствовать, что кто-то всегда наблюдает за их работой и готов критиковать каждое их движение.
• Вы препятствуете самостоятельной работе и принятию решений, поскольку вы все тщательно изучаете и выявляете каждую ошибку.
• Вы подрываете доверие сотрудников к себе и к вышестоящему руководству.
• Вы заставляете себя и свою команду уделять приоритетное внимание неправильным вещам.
• Вы подвергаете себя и свою команду риску выгорания.

Поверни это другой стороной:

Предоставьте своим сотрудникам необходимую автономию.Реклама

Спросите свою команду о наиболее эффективных способах, позволяющих всем отслеживать прогресс друг друга, а вы не слишком их контролируете. Опишите этот новый подход и придерживайтесь его - установите границы того, когда ваши сотрудники должны привлекать вас к проекту.

Помните, что сотрудники, которые пользуются автономией в своей работе, работают лучше и выражают большее удовлетворение. Следовательно, они становятся более целеустремленными и более вовлеченными в свои роли.

8. У вашей команды стабильно высокая текучесть кадров.

Если вы заметили тревожную тенденцию, когда люди уходят менее чем через два года работы, возможно, пришло время пересмотреть свой стиль управления. Хотя проблема может быть в них, есть также вероятность, что это связано с тем, как ты управлять ими.

Помимо высокой заработной платы и льгот, сотрудники хотят работать там, где они могут расти и где, по их мнению, их идеи ценятся.

Прежде чем ваши сотрудники будут раздражены или лишены власти из-за вашего микроменеджмента, вы должны принять меры - позаботиться о своих сотрудниках и отпустить бразды правления.

Поверни это другой стороной:

Спросите себя: вы предлагаете служба поддержки или же судьи т?

Легко быть погруженным в детали, стандарты, повседневную деятельность и процессы, но находите ли вы время, чтобы инвестировать в своих людей?

Как я сказал ранее, не все микроменеджеры обязательно злые. Иногда микроменеджеры управляют так, как они это делают, потому что они действительно инвестируют в успех команды.

Просто они должны использовать свое время и силы, чтобы привести люди вместо управление и быть властным.

Меняться никогда не поздно!

Хорошая новость в том, что что-то изменить никогда не поздно. Работайте над пересмотром своего стиля управления, запрашивайте искреннюю обратную связь у своих сотрудников и примите меры для внесения необходимых изменений.

Это не будет мгновенным переходом, но важно, чтобы вы начинали и делали шаг за шагом.

Вот цитата Стива Джобса, которая станет отличным напоминанием для всех нас, микроменеджеров или нет:

Нет смысла нанимать умных людей и указывать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать.

Подробнее о лидерстве

• 10 главных управленческих навыков, которые должен освоить любой сильный лидер
• Лидерство против менеджмента: один лучше другого?
• 4 стиля управления, которые нужно освоить, чтобы стать сильным лидером

Рекомендуемое фото: Томас Друо через unsplash.com Реклама

Справка